從險些被掀翻的“余瘋子”到執(zhí)掌華為AI戰(zhàn)略核心的“關(guān)鍵先生”，余承東的三十年華為路，是一部逆襲、背叛與重生的商業(yè)甄嬛傳。
9月29日，華為公司發(fā)布最新任命，余承東被任命為華為產(chǎn)品投資評審委員會（IRB）主任，任命文件由任正非親自簽發(fā)。
這個負(fù)責(zé)公司重大戰(zhàn)略方向資源投入、項目立項及預(yù)算審批的關(guān)鍵決策機(jī)構(gòu)，迎來了這位在華為屢次創(chuàng)造奇跡的領(lǐng)導(dǎo)者。IRB的核心任務(wù)是確保公司資源高效聚焦核心戰(zhàn)略目標(biāo)，而余承東此次肩負(fù)的使命被內(nèi)部視為“打贏AI關(guān)鍵戰(zhàn)役”。
這位華為常務(wù)董事、終端BG董事長，在入職華為的第30年，再次被推到了華為未來戰(zhàn)略的最前沿。
01 內(nèi)部局外人
在華為官方語言的描述中，余承東的履歷干凈而亮眼：1993年加入華為，從研發(fā)工程師起步，參與華為首個傳奇產(chǎn)品C&C08數(shù)字程控交換機(jī)的研發(fā)。此后，他主動請纓成立無線事業(yè)部，不顧眾人反對主導(dǎo)發(fā)明分布式基站，帶領(lǐng)華為從縫隙中進(jìn)入歐洲市場。
然而，在這份光鮮簡歷的背后，是余承東在華為體系內(nèi)屢次面臨的生存危機(jī)。2012年，當(dāng)任正非將余承東調(diào)去負(fù)責(zé)手機(jī)終端業(yè)務(wù)時，他已是第三位接手該業(yè)務(wù)的總裁——前兩位都未能挽回手機(jī)終端業(yè)務(wù)的頹勢。
彼時的華為終端處于嚴(yán)重困境，業(yè)務(wù)主要集中在為運(yùn)營商生產(chǎn)貼牌手機(jī)，自有品牌毫無存在感。
02 致命危機(jī)：手機(jī)業(yè)務(wù)里的“倒余運(yùn)動”
余承東上任后掀起一場狂風(fēng)暴雨式的改革，果斷砍掉大量運(yùn)營商貼牌業(yè)務(wù)和非智能手機(jī)產(chǎn)品線。這一決策導(dǎo)致華為手機(jī)銷量急劇下滑，內(nèi)部反對聲音此起彼伏。幾乎沒有人欣賞余承東這種“大舍大得”的勇氣，同事們紛紛稱他為“余瘋子”和“暴君”。他職業(yè)生涯的最黑暗時刻很快到來。
2012年，他先后推出定價2999元的智能手機(jī)P1和3999元的D1，兩款產(chǎn)品均市場反響慘淡。更致命的是，由于砍掉了利潤可觀的運(yùn)營商業(yè)務(wù)，華為手機(jī)銷量大幅下滑。與此同時，OPPO和小米等競爭對手如黑馬般崛起。內(nèi)憂外患之下，華為終端內(nèi)部發(fā)起了“倒余運(yùn)動”，余承東的職業(yè)道路險些停止。
據(jù)傳，任正非在使用D1手機(jī)時頻繁遭遇死機(jī)，氣得他當(dāng)眾將手機(jī)摔在了余承東臉上。這場“倒余運(yùn)動”幾乎要取得成功之時，任正非挺身而出，一錘定音：“不支持余承東的工作就是不支持我。”正是任正非的力挺，讓余承東得以保住職位，并繼續(xù)推進(jìn)他的終端改革計劃。
03 逆襲的“余大嘴”：終端業(yè)務(wù)的崛起與正名
獲得任正非的堅定支持后，余承東大膽喊出了“華為手機(jī)3年內(nèi)成為世界領(lǐng)先手機(jī)終端廠商”等戰(zhàn)略目標(biāo)。這些在當(dāng)時看來近乎天方夜譚的宣言，為他贏得了“余大嘴”的外號。
然而，余承東并未停留在空談。在他的帶領(lǐng)下，華為手機(jī)堅定走向高端路線，對標(biāo)蘋果和三星。經(jīng)過多年努力，華為在2019年全球智能手機(jī)市場份額位居全球第二，成為與蘋果、三星比肩的高端智能手機(jī)廠商。
這是余承東和華為終端業(yè)務(wù)的輝煌時刻，他那些曾被視作“吹牛”的預(yù)言，一一變成了現(xiàn)實(shí)。
04 絕境中的危機(jī)：制裁下的至暗時刻
就在華為手機(jī)業(yè)務(wù)如日中天之時，危機(jī)不期而至。
2019年開始，美國對華為實(shí)施多輪制裁，華為在全球智能手機(jī)市場的份額從TOP1滑落至“其他”。余承東后來在朋友圈發(fā)文道出困境：“短短兩年不到的時間，美國對華為進(jìn)行了四輪制裁，一輪比一輪狠毒，把華消費(fèi)者業(yè)務(wù)逼到極端困難、無法發(fā)貨。”
終端業(yè)務(wù)去年成為華為營收同比唯一下滑的板塊，錄得2145億元，占比也滑落至33%。華為副董事長孟晚舟透露，終端營收大幅下滑是導(dǎo)致經(jīng)營利潤不佳的原因之一。常勝將軍余承東經(jīng)歷了人生的至暗時刻。
05 “鴻蒙智行”的勝利：智選車模式如何扳倒HI模式
2021年初，在終端業(yè)務(wù)被壓制的情況下，余承東被任正非派到新能源汽車這個新戰(zhàn)場，擔(dān)任智能汽車解決方案BU CEO。
然而，等待他的并非一片藍(lán)海，而是華為內(nèi)部另一場關(guān)于技術(shù)路線的激烈博弈。這場博弈，是余承東的“鴻蒙智行”（前身為智選車模式）與靳玉志所主導(dǎo)的HI模式之間的對決。
靳玉志所主導(dǎo)的HI模式，是典型的“技術(shù)供應(yīng)商”路線。它如同向車企提供一顆強(qiáng)大的“數(shù)字發(fā)動機(jī)”和神經(jīng)系統(tǒng)，技術(shù)頂尖，但姿態(tài)也更高，要求合作方接受華為的全棧解決方案。
這一模式雖理念超前，卻在商業(yè)落地時步履維艱。極狐、阿維塔等合作車型叫好難叫座，高昂的研發(fā)成本難以通過有限的銷量攤薄，讓這條路線充滿了理想與現(xiàn)實(shí)的張力。
而余承東力推的智選車模式，則更像一位“全能合伙人”。他不止提供技術(shù)，更將華為在終端領(lǐng)域積累的工業(yè)設(shè)計、用戶體驗、品牌營銷和渠道零售等核心能力全盤注入，甚至讓合作車型進(jìn)入華為遍布全國的旗艦店進(jìn)行銷售。
這種從產(chǎn)品定義到銷售服務(wù)的深度綁定，雖然一開始被業(yè)內(nèi)視為“顛覆傳統(tǒng)”的異類，卻最大程度地發(fā)揮了華為的核心優(yōu)勢。這場內(nèi)部賽馬，沒有冗長的辯論，市場給出了最直接的裁決。
隨著問界M5、M7系列在余承東的帶領(lǐng)下迅速放量，以“黑馬”姿態(tài)橫掃新能源SUV市場，智選車模式的商業(yè)潛力得到了最有力的證明。銷量數(shù)字如同一張清晰的成績單，明確顯示了消費(fèi)者更愿意為華為深度賦能、體驗完整的產(chǎn)品買單。
這一局，余承東贏了。智選車的成功，不僅是對外商業(yè)模式的勝利，更是內(nèi)部路線之爭的關(guān)鍵落槌。它證明了在智能汽車時代，用戶體驗的整合能力與頂尖技術(shù)本身同等重要，甚至更為關(guān)鍵。
06 戰(zhàn)略升維：執(zhí)掌IRB的“關(guān)鍵先生”
余承東此次被任命為IRB主任，意味著他在華為的角色再次升維。
IRB（產(chǎn)品投資評審委員會）負(fù)責(zé)對華為重大戰(zhàn)略方向的資源投入、項目立項及預(yù)算審批進(jìn)行關(guān)鍵決策，確保資源高效聚焦核心戰(zhàn)略目標(biāo)。這一任命反映出華為將AI置于未來十年發(fā)展的核心地位，通過IRB機(jī)制確保戰(zhàn)略資源向AI領(lǐng)域高強(qiáng)度傾斜。而余承東在手機(jī)和汽車業(yè)務(wù)中展現(xiàn)出的，將技術(shù)轉(zhuǎn)化為市場勝利的彪悍能力，正是此刻華為最需要的。
從無線業(yè)務(wù)的初露鋒芒，到終端業(yè)務(wù)的絕地翻盤，再到汽車業(yè)務(wù)的內(nèi)部博弈勝出，余承東在華為的30年，正是一部不斷突破邊界、打破常規(guī)、用戰(zhàn)績說話的“職場甄嬛傳”。