電商最新財(cái)報(bào)季后，軟銀近乎“清倉式”減持阿里，段永平管理的基金也賣出阿里、重倉拼多多。
這和兩家公司當(dāng)下“一進(jìn)一退”的態(tài)勢(shì)，截然相反。
最近一年，阿里凈利潤增長曲線“旱地拔蔥”，拼多多則拐頭直下，二者差距一步步拉大，八個(gè)拼多多才能掙出一個(gè)阿里。
資本市場(chǎng)也上演類似“剪刀差”：一年前，阿里眼看著拼多多搶走“電商一哥”位置；如今，又輪到拼多多仰望幾乎2倍市值的阿里。
一個(gè)是電商基本盤企穩(wěn)后向著“大消費(fèi)+AI”平臺(tái)進(jìn)擊，另一個(gè)是高增長神話隨著電商不再“唯低價(jià)論”走向終結(jié)。
一進(jìn)一退，顯而易見。
但商業(yè)發(fā)展是一個(gè)長期、動(dòng)態(tài)的過程，正如去年今日，哀嘆“阿里走下神壇”的人，持票至今將賺取近50%的收益，現(xiàn)在不被看好的拼多多，或許也能在時(shí)間里釀出美酒。
反之，此刻取得階段性勝利的阿里，也有概率像曾經(jīng)春風(fēng)得意的拼多多一樣，將來轉(zhuǎn)入低調(diào)。
在電商江湖里，企業(yè)“進(jìn)”與“退”的狀態(tài)改變，讓行業(yè)主旋律從來都是“江山代有才人出，各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)百年”。
那么，進(jìn)退之間是否有規(guī)律可循？這又是否會(huì)影響企業(yè)的長期價(jià)值呢？
不同的“進(jìn)退哲學(xué)”，寫在公司的基因里
同樣是出海，阿里國際把支付寶、菜鳥、阿里云等兄弟業(yè)務(wù)一并帶了出去，走“大而全”路線；Temu卻“輕裝上陣”，不建物流、不做支付、不搞內(nèi)容，專注賣貨。
不同路徑背后，是阿里與拼多多有自己的“求進(jìn)哲學(xué)”：前者是從電商向外的“相關(guān)性擴(kuò)張”，后者是以電商為焦點(diǎn)的“同心圓擴(kuò)張”。
簡單理解，阿里不僅想掙電商生意的錢，從用戶下單、支付到收快遞的整個(gè)交易鏈條，其都要分一杯羹，板塊間流量互導(dǎo)、能力共享。
拼多多無論是從前的百億補(bǔ)貼，還是當(dāng)下的農(nóng)研專項(xiàng)、電商西進(jìn)，始終圍繞“做大做強(qiáng)電商”下功夫。
而路徑的分化，也導(dǎo)致兩家公司辦事風(fēng)格大不相同。
阿里打仗，往往是“三板斧”——戰(zhàn)略定調(diào)、小目標(biāo)插旗、自上而下的OKR體系壓陣，先把拳頭揮出去。
拿AI來說，吳泳銘宣布“用戶優(yōu)先、AI驅(qū)動(dòng)”戰(zhàn)略后，蔡崇信轉(zhuǎn)頭立下“三五年內(nèi)所有業(yè)務(wù)注入AI”的軍令狀，各BG考核表上隨即多出了AI這道必答題。
拼多多則不同，一切用數(shù)據(jù)說話，貫徹“ROI第一”。
比如2024Q2，正在海外攻城略地的Temu，突然將美區(qū)每月廣告預(yù)算腰斬，導(dǎo)致其在亞馬遜Prime Day期間流量份額下滑14%，部分品類銷售額環(huán)比大跌27%。
狠起來連自己都“砍一刀”，是因?yàn)楹Ｍ鈴V告成本指數(shù)級(jí)增長，眼看著回報(bào)跌破盈虧平衡線，Temu立即按停“廣撒網(wǎng)”式投放，重構(gòu)流量漏斗以節(jié)流。
僅僅一個(gè)季度，其廣告支出效率（GPM/千次曝光銷售額）就從34美元回升至51美元，幾乎媲美“快消迭代先鋒”SHEIN。
兩條路子對(duì)比鮮明，折射出的是兩家公司的價(jià)值觀不一。
把阿里和拼多多放在類似的處境下，比如攻克了一個(gè)戰(zhàn)略高地，面臨下一步抉擇：
電商鼎盛時(shí)期，阿里就判斷AI將引發(fā)一場(chǎng)深遠(yuǎn)的產(chǎn)業(yè)變革，重投云計(jì)算與AI平臺(tái)。如今，阿里云收入連連增長，AI產(chǎn)品連續(xù)7個(gè)季度三位數(shù)增速狂飆；
在本地生鮮這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)新流量入口和下沉藍(lán)海，多多買菜與一眾大廠、小廠貼身肉搏，以絕對(duì)低價(jià)與“輕投入”，成為頭號(hào)玩家。
結(jié)果是，阿里向左、拼多多向右：
阿里將繼續(xù)“豪賭AI”，未來三年再投入超3800億元，規(guī)模超過去十年總和；
拼多多則立刻從“搶份額”轉(zhuǎn)向“控虧損”，如調(diào)品類、調(diào)高價(jià)、減補(bǔ)貼等，以單量換取利潤。
這樣的分化與賽道本身特征有一定關(guān)系，但也直觀反映了兩家的取舍之道。
阿里不惜犧牲短期利潤，利用現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)構(gòu)建新增長曲線，求“勢(shì)”；而拼多多則是“資本效率優(yōu)先”，既不追求生態(tài)閉環(huán)，也不盲目擴(kuò)張邊界，埋頭賺錢，講“本”。
可以看到，近幾年拼多多的凈利率總是比阿里高。
“進(jìn)”的策略不同，“退”的智慧亦異。
阿里的撤退，不是簡單抽身，而是生態(tài)體系“牽一發(fā)動(dòng)全身”。以社區(qū)團(tuán)購為例，淘菜菜收縮時(shí)，采取了先砍冗余倉網(wǎng)、再淘汰區(qū)域低效網(wǎng)點(diǎn)、最后重組業(yè)務(wù)的“三階段式”溫和收縮。
同時(shí)，內(nèi)部也伴隨著深度組織重構(gòu)——戰(zhàn)略定調(diào)、班子調(diào)整，手起刀落換一批人，整體呈現(xiàn)典型的體系化思維，前后歷時(shí)近1年時(shí)間。
相比之下，多多買菜本地生活業(yè)務(wù)從啟動(dòng)招商到宣布撤退，僅用了不到一個(gè)月。
彼時(shí)本地生活領(lǐng)域競(jìng)爭已呈白熱化，后來者幾乎無解。更何況拼多多容易被餐飲商家詬病“低價(jià)內(nèi)卷”，下沉市場(chǎng)也處于教育階段，怎么算都不是一筆劃算的買賣。
違背盈利初心，其選擇不做消耗戰(zhàn)，快準(zhǔn)狠撤退，明顯的“清算師”風(fēng)格。
不僅是“退”的姿態(tài)不同，在決定何時(shí)收縮這件事上，兩家也各有一桿尺。
“讓天下沒有難做的生意”的阿里，決策時(shí)會(huì)聽取多方意見，希望在平臺(tái)、商家與用戶間尋找平衡。比如，淘寶聽取商家反饋，不只以低價(jià)分配流量，“僅退款”也不一邊倒向消費(fèi)者，給商家留申訴通道。
而拼多多面對(duì)商家對(duì)“僅退款”的抱怨，保持的是關(guān)注態(tài)度，直到炸店沖突，才給予商家滿意的回應(yīng)。這種“勢(shì)不盡用不轉(zhuǎn)彎”的做法，本質(zhì)上與“極致ROI”理念一脈相承。
對(duì)比下來，阿里是“戰(zhàn)略優(yōu)先”，有穿越的味道，而拼多多則是極致的“效率經(jīng)營”，始終在專注做自己。
這樣的底色，也讓兩家在不同的周期里，進(jìn)退不一。
內(nèi)外環(huán)境多變，同向則“進(jìn)”、背向則“退”
一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，阿里股價(jià)的陡峭曲線，與通義千問在大模型排行榜的爬升幾乎同步。
這背后，是ChatGPT推動(dòng)AI落地和普及后，云廠商和AI公司迎來價(jià)值重估時(shí)刻。
AI想象力之大，以致于拼手速的得物、拼低價(jià)的唯品會(huì)都爭當(dāng)“AI概念股”，連耐克也嚷嚷著要自研大模型，作為頭部互聯(lián)網(wǎng)科技公司的拼多多，業(yè)績會(huì)上卻幾乎不提AI。
如此特立獨(dú)行，即使拼多多仍手握領(lǐng)先的標(biāo)品推薦算法，在市場(chǎng)眼里也跟不上時(shí)代了。
不止是技術(shù)周期，阿里和拼多多的沉浮史，處處印證著企業(yè)的“進(jìn)退”是時(shí)代產(chǎn)物。
如下圖，在不斷變換大王旗的消費(fèi)趨勢(shì)下，兩家公司輪流當(dāng)“寵兒”：喝酒必喝茅臺(tái)、月薪能“車?yán)遄幼杂?rdquo;的年歲，天貓是消費(fèi)升級(jí)的代名詞；性價(jià)比浪潮掀起時(shí)，拼多多如魚得水。
而進(jìn)入情緒經(jīng)濟(jì)時(shí)代，消費(fèi)者又換了口味，不再滿足于單純低價(jià)，也追求“買得開心”，天平又開始向淘寶傾斜。
畢竟拼多多低價(jià)分配流量、僅退款等，雖然把價(jià)格打了下來，但也讓服務(wù)與質(zhì)量縮水，vivo變vivi、大碼其實(shí)是“（巴掌那么）大碼”等情況屢見不鮮。
低價(jià)至上時(shí)，“9塊9”的噱頭吸引了大量不知情和消費(fèi)降級(jí)的人，然而隨著用戶變聰明、變嚴(yán)格，這套邏輯逐漸失靈。
可以看到，國補(bǔ)一聲炮響，送來實(shí)惠與質(zhì)量兼具的3C和家電產(chǎn)品后，那些自稱一毛不拔的“鐵公雞”，排著隊(duì)給家里的冰箱、空調(diào)換代升級(jí)。
與拼多多的處境相反，一度“抄錯(cuò)作業(yè)”的淘寶，此時(shí)又眉清目秀起來。
為應(yīng)對(duì)沖擊，淘寶曾祭出“五星價(jià)格力”利器，然而低價(jià)策略推進(jìn)越深，越吃力——商品同質(zhì)化、貨不對(duì)板等問題滋生，引發(fā)用戶瘋狂退貨、用腳投票。
2024Q2，一個(gè)有618大促的季度，強(qiáng)勢(shì)的、作為基本盤的淘天集團(tuán)，出現(xiàn)了負(fù)增長。為此，其又把“用戶優(yōu)先”拉回C位：流量分配上，優(yōu)先展示服務(wù)優(yōu)、退貨率低的商品；會(huì)員服務(wù)上，加碼升級(jí)權(quán)益。
平臺(tái)生態(tài)逐漸修復(fù)，國補(bǔ)東風(fēng)吹來時(shí)，淘寶更能“大快朵頤”。據(jù)天貓消息，今年618大批高凈值用戶涌入國補(bǔ)專區(qū)，帶動(dòng)成交總額增長116%。
可見，企業(yè)的“進(jìn)”與“退”要?jiǎng)討B(tài)來看，有時(shí)經(jīng)營上的“退”是在收拳蓄力，等待與外部環(huán)境“雙向奔赴”的契機(jī)。
比如，阿里甩賣銀泰百貨等資產(chǎn)，投資者們?nèi)氯碌?ldquo;廚房里的蟑螂不止一只”，但刮骨療傷后，公司投資集中到了AI等領(lǐng)域上，一眾明星大模型公司背后均有其身影。
張勇時(shí)代提出的“1+6+N”架構(gòu)，在蔡崇信、吳泳銘時(shí)代出現(xiàn)松動(dòng)，阿里被批“戰(zhàn)略搖擺”，但如果沒有“One Alibaba”快速調(diào)動(dòng)組織資源，淘寶閃購不會(huì)如此兇猛。
反之，企業(yè)某些階段的“進(jìn)”，也可能為將來的“退”埋下危機(jī)。
拼多多過去靠著激進(jìn)增長，一路火花帶閃電沖進(jìn)電商頭部陣營，然而“勢(shì)不可盡使”，隨著互聯(lián)網(wǎng)流量見頂，極限微操難以為繼，商家生態(tài)亮起紅燈。
為了補(bǔ)短板，拼多多先是直接讓利：技術(shù)服務(wù)費(fèi)從1%腰斬至0.6%，店鋪保證金從1000元降至500元……隨后放出“三年千億”惠商計(jì)劃，同時(shí)給優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品流量傾斜，避免低價(jià)內(nèi)卷。
一筆筆真金白銀的扶持，反映在財(cái)報(bào)里，是廣告變現(xiàn)率腰斬，交易服務(wù)收入增速驟降超300%，營銷費(fèi)用支出同比暴漲43%。
這就是忽略“長期健康發(fā)展”要付出的代價(jià)，當(dāng)然換個(gè)角度講，這也是重塑平臺(tái)生態(tài)必然要經(jīng)歷的陣痛。
只有商家能分到“利”了，用戶也更少踩坑更多獲益，平臺(tái)才能催動(dòng)“飛輪”走向正循環(huán)，繼續(xù)坐穩(wěn)釣魚臺(tái)。
從這一維度看，拼多多現(xiàn)在“退”，不意味著“一直退”。長期看阿里，也不會(huì)“一直進(jìn)”。
AI的星辰大海，基本是確定無疑的，無論是自用還是商業(yè)化都有想象空間，但消費(fèi)環(huán)境尤其是國補(bǔ)能否持續(xù)要打個(gè)問號(hào)，一旦政策刺激結(jié)束，需求會(huì)快速降低。
大殺四方的閃購?fù)瑯颖晨?ldquo;鈔能力”，按首月補(bǔ)貼力度粗略計(jì)算，一天要燒掉3.8億元、一年1387億，相當(dāng)于阿里2025財(cái)年的凈利潤。
這樣燒錢難以持續(xù)不說，留存也是棘手的問題。
根據(jù)5月數(shù)據(jù)，茶飲占閃購日訂單量約為25%，顯著高于行業(yè)10%-15%的水平。而茶飲是非必需性消費(fèi)，吸引的往往是沒有忠誠度可言的羊毛黨。
回顧淘菜菜、淘特“樓起樓塌”的故事，次次都是前期大量補(bǔ)貼吸引用戶，后期優(yōu)惠減少，用戶又隨著消失的低價(jià)快速溜走。淘寶閃購不吸取教訓(xùn)，也可能重蹈“蛋糕變泡沫”的覆轍。
這也是“戰(zhàn)略優(yōu)先”對(duì)比“ROI至上”的副作用——容易滋生虛假繁榮。
“長期主義”與“效率主義”并不是非此即彼的選擇，而是商業(yè)進(jìn)化的一體兩面。
從PC時(shí)代起家的淘寶，完成了到移動(dòng)端的“整體搬遷”，又遇到興趣電商的狙擊，在一次次被顛覆的危險(xiǎn)里學(xué)會(huì)了未雨綢繆、穿越周期；而拼多多是從淘寶與京東的空隙里長出來的，效率優(yōu)先、浪尖起舞是其與生俱來的本領(lǐng)。
兩者的分化，只是來時(shí)路使然，未來如何，待見分曉。畢竟歷史總是循環(huán)證明：沒有永恒的模式，只有永恒的變革。